Apesar de a Administração se tratar de uma disciplina no fim do século XIX, o desenvolvimento de suas idéias e técnicas tem passado por uma inegável e constante evolução. Por conseqüência, o gestor necessita, cada vez mais, se munir de análises críticas para determinar se o desempenho de sua organização corresponde aos objetivos e metas traçados inicialmente.

Foi nesse contexto que, desde o início do século XX, foram criados diversos métodos e sistemas de avaliação de desempenho orgazicional. No meio empresarial e até acadêmico, o termo "avaliação de desempenho organizacional" é tradicionalmente confundido com o balanço financeiro. Em outros casos, até pelo uso da palavra desempenho, pensa-se imediatamente em gestão de recursos humanos.

A diferença é que a denominação possui um significado muito mais abrangente, e envolve praticamnete todos os aspectos do universo empresarial. É também um instrumento de aferição fundamental para o controle gerencial de qualquer negócio, além de ser o ponto de partida para o aperfeiçoamento.

De acordo com o Adm. Hamilton Luiz Corrêa, conselheiro do CRA-SP e professor da Faculdade de Economia, Administração e Cotabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), a aplicabilidade desses modelos depende de cinco características básicas: que eles sejam globais (avaliem todos os aspectos da empresa); recorram à uma aálise histórica; comparem seu ojetivo de pesquisa com todo o seu setor de atuação; e sejam capazes de antecipar problemas.

Corrêa, que também leciona para Mestrado, Doutorado e MBA em Modelos de Avaliação do Desempenho Organizacional, explica que os métodos adotam critérios e possuem objetivos distintos. "A maior parte deles é de acesso livre, quem quiser utilizá-los tem liberdade para fazê-lo. E, em grande parte, eles não são concorrentes, mas complementares. O importante é escolher uma estratégia que melhor se adapte à organização."

O método mais famoso e aplicado mundialmente é o Balanced Scorecard (BSC), criado pelos acadêmicos norte-americanos Roberto Kaplan e David Norton, em 1992. Um de seus principais atributos é ser utilizado como uma metologia de gestão estratégica. Para seus autores, o BSC seria o meio pelo qual se traduz a missão e a estratégia das organizações em objetivos e medidas. Assim, ele facilita a utilização interna de aspectos como comunicação, informação e aprendizado.

Fanny Schwarz, diretora-geral da Symnetics - empresa especializada na aplicação do sistema-, tem a mesma avaliação dos autores e considera: "O grande desafio desse método é saber utilizá-lo frente a variações e turbulências dos ambientes interno e externo, que ocorrem sem data marcada.

Apesar de muito difundido, Corrêa alerta que o BSC é alvo de críticas no meio acadêmico. "Alega-se que ele foca apenas o interno da empresa, não a olha pelo ponto de vista histórico e nem o setor como um todo. Porém, por mais críticas que se faça, ele é uma boa ferramenta. A empresa que puder utilizá-lo deve fazê-lo", afirma. Fanny rebate essa visão afirmando que, na prática, os fatores externos são contemplados. "O problema é que quando as pessoas estudam o BSC e tentam implementá-lo em suas estratégias, elas o fazem unicamente pelos livros. Porém, um mapa estratégico bem formulado certamente considera uma análise do ambiente externo. Não olhar esse cenário é sim uma das maiores falhas desse sistema, mas ele só ocorre quando é aplicado apenas do ponto de vista teórico.

Assim como outros métodos, o BSC também possui uma premiação mundial: o Hall of Fame Awars, já considerado por empresas como as filiais brasileiras do Volkswagen (2009), HSBC (2008) e a Gerdau Aço-Minas (2006).

Excelência e gestão

Outra perspectiva muito conhecida para os sistemas de avaliação de desempenho provém do conceito denomidado Administração de Qualidade Total. Dessa corrente, surgiu um método que, de maneira muito semelhante, é adotado em mais de cem países. No Brasil, ele é conhecido como Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e se destaca, acima de tudo, por ser um modelo de excelência de gestão. Organizado no País pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), ele foi criado em 1951 no Japão, com o nome de Deming. Nos EUA é conhecido como Malcolm Baldrige - exemplo no qual o modelo brasileiro mais se inspirou -, e como EFQM Excellence Award na União Européia.

Todos partem dos mesmos princípios, mas instituem pesos diferentes para os critérios estudados. Em sua metologia, cada item é detalhadamente mensurado e recebe um peso. Isso principalmente devido a fatores culturais, segundo Corrêa: "Sem dúvida alguma, a distribuição de pesos tem a ver com a realidade de cada região. Na Europa, por exemplo, se dá ao critério "resultado" um peso bem menor do que nos EUA e no Brasil. Em compensação, é ofertado mais valor ao fator da gestão humana."

Uma das principais qualidades do modelo de excelência do PNQ é que esse método, de acordo com o presidente da FNQ, Ricardo C. Martins, abrange as organizações como parte integrante da sociedade e do meio ambiente: "Um exemplo é que temos desenvolvido programas para toda a cadeia de fornecedores de empresas como o da Petrobras. Se esses fornecedores não evoluem, inevitavelmente as organizações, centrais seguem o mesmo caminho. Ao auxiliarmos a dinamizar essa cadeia, as empresas começaram a perceber que o mais importante da proposta não é ganhar o prêmio. Nosso objetivo principal é melhorar a gestão e a competitividade das organizações brasileiras", afirmou Martins.

O coordenador do Prêmio Nacional de Qualidade, Gustavo Utescher, explica que o modelo de excelência de gestão da FNQ é baseado em 11 fundamentos traduzidos em oito critérios. "O prêmio é só um alavancador de diferentes processos, não é um sistema prescritivo como o BSC, pois cabe à organização cumprir os requisitos que o prêmio estabelece. E cabe a nós da Fundação avaliarmos se eles estão sendo cumpridos", explicou.

Neste ano, por exemplo, 48 empresas entregaram o relatório de gestão para concorrer ao prêmio (a empresa só paga a taxa de inscrição). Entretanto, mais de 60 mil se inscreveram para premiações e metas manores, em nível estadual. Martins revela que o objetivo é chegar a 100 mil em um curto espaço de tempo. "Os resultados que as pequenas empresas obtêm tomam uma dimensão social bem maior do que o prêmio, pois se cuida da base da pirâmide. É nessas empresas que os efeitos da aplicação dos métodos de avaliação organizacional são mais sentidos, já que as deficiências de gestão são mais perceptíveis", esclarece o presidente da fundação.

Sustentabilidade

O conceito de desenvolvimento sustentável é um elemento cada vez mais presente nos sistemas de avaliação organizacional. No PNQ, seu peso aumentou consideravelmente no decorrer dos anos, enquanto no BSC ele ocupa um papel cada vez mais central nos mapas estratégicos.

Um dos modelos que mais se aplicam nessa nova tendência é o inglês Sigma Sustentabilidade, criado em 1999, por um consórcio de diversas instituições. Especialista em Sigma, o professor Flávio Horneaux Júnior afirma que o objetivo do sistema é garantir a criação de valor às empresas por meio do conceito Triple Bottom Line, que significa a comunhão dos aspectos econômicos, sociais e financeiros de uma organização.

"À primeira vista, pode parecer estranho, mas esse sistema, ainda pouco conhecido por aqui, é muito utilizado por grandes empresas de varejo como a farmacêutica Boots, as automobilísticas Vauxhall, Land Rover e Jaguar, e por diversas organizações do setor químico. Exatamente pelo falo delas pertencerem a setores sensíveis ao meio ambiente é que ocorreu essa preocupação com a questão da sustentabilidade, com a qual o processo produtivo delas já está historicamente relacionado", esclareceu.

Sua grande diferença em relação aos métodos mais tradicionais é que o enfoque em sustentabilidade de sobrepões ao financeiro e os stakeholders ganham mais atenção do que os clientes. "Ele procura identificar cinco tipos de capitais: o humano, o financeiro, o social, o natural e o da infra-estrutura. É tão amplo e complexo que se torna de difícil aplicação. O grande desafio do gestor é encontrar um meio-termo dentro da cultura da empresa para conseguir aplicá-lo", afirma.

Outros sistemas

O pioneiro dos métodos de avaliação de desempenho organizacional é o Tableau de Bord, criado no início do século XX. À época, um grupo de engenheiros franceses procurava novas formas de melhorar a produção. Seu nome é devido à semelhança funcional com um painel de navegação. O Tableau de Bord possui algumas características do BSC e reúne um conjunto de medidas que traduzem a missão de determinada organização em objetivos-chave, envolvendo cada unidade da empresa no processo. Entretanto, não parte de uma estratégia pré-estabelecida.

Outro método de destaque e bastante estudado no meio acadêmico é o sueco Skandia Navigator, que permite identificar os resultados para a empresa graças a uma estratégia baseada na criação de conhecimento. Seu principal foco é o ser humano, ressaltando a satisfação dos indivíduos e a importância do capital intelectual na aquisição de vantagens competitivas sustentáveis. Há também o Seis Sigma, sem relação com o Sigma Sustentabilidade, desenvolvido na Motorola para melhorar processos e minizar erros através de identificação de falhas. É muito usado no setor de indústrias de transformação.

O Adm. Hamilton Corrêa é também criador de um método que propõe uma abordagem que pretende ser o mais global possível, contemplando todos os aspectos internos e externos à empresa. Trata-se do MADE-O (Modelo de Avaliação de Desempenho Organizacional). "É um sistema flexível que pode ser adaptado a todo tipo de organização e procura estabelecer uma relação entre o desempenho da organização e todas as dimensões que podem afetar e influenciar este desempenho", explica o autor.

Durante o século XX, outras avaliações surgiram no auxílio ao aperfeiçoamento organizacional, tais como o Método de Martindell, Administração por Objetivos, o Áreas-Chave de Resultado, o Método de Buchele, a Avaliação Global de Desempenho e o Método de Rummler e Brache. Cada um com suas qualidades e limitações.

Cabe ao administrador escolher qual método melhor se aplica às características de sua empresa. As avaliações de desempenho organizacional ainda possuem um longo caminho a trilhar, já que uma adoção equivocada porde tornar seus resultados irrelevantes ou até mesmo prejudiciais à própria organização.

Competência

O essencial, adverte Hamilton Corrêa, é que seja qual for o método escolhido pela empresa, ele precisa ser gerenciado e organizado por administradores de formação. "Estes profissionais são os únicos preparados para planejar, organizar, dirigir, avaliar e controlar. O olhar do administrador vai para além da organização: considera para a sociedade, a clientela, o governo, os concorrentes e stakeholders."

O conselheiro afirma que a grande dificuldade de aplicação de todos esses modelos no passado era que especialistas em determinadas funções faziam sua gestão. "Só após o início da formação de administradores é que se passou a haver pessoas com a compreensão de todas as dimensões da organização e com competência técnica para implantar modelos desse tipo. Isso explica a grande procura por MBA's", defende Corrêa.

O conselheiro do CRA destaca que ainda existe uma resistência no meio empresarial com relação à introdução de tais métodos nas organizações. "A palavra avaliação causa certo receio desde nossos tempos do colégio. Porém, ela só vem a auxiliar o gerenciamento. A proposta é não utilizar seus resultados através de um sistema de prêmio e castigo, ou seja, premiar as áreas, que estão se saindo bem a penalizar as más sucedidas. Ao contrário, é importante dar mais atenção onde se encontra menos eficiência. Essa é uma postura que pode promover o sentimento de doação por parte dos colaboradores", finaliza.

Autor: João Novaes
Revista Administrador
Ano 32 - nº: 282 - Dezembro de 2009