Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: * agilidade de resposta - preenchimento da vaga em tempo hábil; * qualidade no atendimento - indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.

Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas:

* agilidade de resposta - preenchimento da vaga em tempo hábil;

* qualidade no atendimento - indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.

Nesse último item, encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas. Para obtermos eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga. Mas como fazê-lo?

Esta é a primeira e significativa etapa do processo de seleção por competência - A Construção do Perfil de Competências.

Essa fase, que deve ser realizada em parceria com a área requisitante, consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. É comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: "o candidato deve ter iniciativa, boa comunicação, bom relacionamento". É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.
Informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado. De posse desses dados, o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências.
Competência: é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados contextos.

Em seguida, o selecionador deve apresentar o elenco de competências universais, discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser avaliado. Recomendam-se, no máximo, cinco ou seis competências. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil.
Algumas Competências Universais:

* capacidade empreendedora;
* capacidade de trabalhar sob pressão;
* comunicação;
* criatividade e inovação;
* cultura da qualidade;
* capacidade negocial;
* liderança;
* planejamento e organização;
* tomada de decisão;
* visão sistêmica.

Este elenco de competências pode ser acrescido na medida em que o cliente demonstre a necessidade e aponte outras importantes para a função.

Definido o perfil, o próximo passo é desdobrar as competências em atitudes, conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poderá ser realizado pelo selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. Exemplo:

Tomada de Decisão

Conceito: capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando aquela que garanta o melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites e riscos.

Atitudes:

* pensa e pondera antes de agir;
* assume as responsabilidades pelas decisões tomadas;
* corre riscos calculados (planeja a ação).

Conhecimentos:

* ferramentas básicas para tomada de decisão;
* conhecimento do próprio negócio;
* planejamento estratégico da organização.

Habilidades:

* sistematiza a tomada de decisão;
* consegue convencer a equipe a seguir sua decisão;
* obtém resultados assertivos ao enfrentar situações arriscadas.

A segunda etapa consiste na definição da metodologia e dos instrumentos de avaliação dos candidatos.

É necessário analisar os diversos métodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto. Devem ser analisadas variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela.

A seguir os métodos mais utilizados:

1) Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial - instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação.

2) Entrevista por Competência - entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis.

3) Avaliação Presencial - participação dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial.
As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis.

Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens. Sugerimos uma combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior garantia de acerto nas indicações:

* entrevistas individuais por competências para identificação de potenciais;

* entrevistas coletivas por competências, quando o número de candidatos for muito grande;

* sessões de avaliação presencial através de situações-teste, simulando a realidade empresarial, incluindo atividades vivenciais variadas e os inventários específicos de verificação de competências.

É importante ressaltar que na fase de verificação de domínio das competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparação com o perfil do cargo. A escala ideal poderá conter cinco ou seis níveis de proficiência, descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejáveis. De posse dessa matriz, o selecionador terá maior clareza nas indicações.

A terceira etapa é a conclusão do processo e a escolha do candidato.
Passos a serem adotados ao final do processo:

* devolução ao candidato (feedback);
* reunião com o requisitante da vaga para apresentação do relatório final com os dados de cada participante do processo;
* indicação daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado.

A Seleção por Competências, além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.

Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.

--------------------------------------------------
Maria Rita Gramigna
Diretora Presidente da MRG - Consultoria e Treinamento Emrpesarial com sede em Belo Horizonte/MG e Filial em Salvador/BA. Mestre em Criatividade pela Universidade de Santiago de Compostela, Pós-Graduada em Administração de RH e Pedagoga. Autora dos livros Jogos de Empresa (1993), Jogos de Empresa e Técnicas Vivenciais (1995), Modelo de Competências e Gestão dos Talentos (2001), Manuais de Criatividade Aplicada para Facilitadores de Grupos - Volumes I, II e III (2001) e co-autora do Manual de Gestão de Pessoas e Equipes - Capítulo 20 (2002). Atua como consultora e facilitadora de grupos em empresas de médio e grande porte, no Brasil e outros países. Desenvolveu e validou a metodologia MRG de Competências com foco na gestão integrada de pessoas. Articulista em diversos meios de comunicação escrita. Professora do Mestrado em Criatividade Aplciada Total - Universidade do Porto e em cursos de MBA e mestrado em diversas Faculdades do Brasil. Palestrante e consultora internacional.